“一带一路”国际合作高峰论坛刚刚落下帷幕。该倡议自提出至今历时三年成果丰硕，已有100多个国家和国际组织积极回应，其中50多个国家已经与中国签署了相关的合作协定，“一带一路”给全球治理注入了中国智慧。中国企业借此千载难逢的合作平台加速国际化进程。签约和收购仅仅是个开始，漫长而伴有阵痛的跨文化融合拉开大幕，这也将成为中国商界的“新常态”。
国外企业经营管理模式的先进性毋庸置疑，与之相比，中国企业胼手胝足，在管理上积累了丰富实战经验。是中国适应世界，还是世界适应中国，中国企业管理智慧能否为世界管理界难题带来解决方案？
作为国际化的先行者和中国现代化企业管理模式的缔造者，海尔模式不仅体现了因地制宜、与时俱进的管理特色，也成为中国的传统文化的输出名片。
2014年国家主席习近平指出,五千多年文明史,源远流长。要建立四个自信——制度自信、理论自信、道路自信、文化自信。海尔的管理模式根植于中国传统文化，彰显了中国企业的文化自信。
灯塔先行 厚积薄发
在“一带一路” 倡议影响之下，中国企业“走出去”的意愿显著提升，未来企业将不断向外输出资本和管理文化，中国企业的大航海时代来临。
大海航行靠灯塔，“一带一路”国际合作高峰论坛之后，海尔集团门庭若市，来自俄罗斯等沿线国家的“取经者”络绎不绝。海尔前瞻性思维震惊商业界，其推行了的“人单合一”模式更是得到了各方的认同，来参观拜访者都说“你这个很好，能不能给我一本资料？我回去照着做！” 追随者希望海尔的人单合一模式能像当年日本的全面质量管理或者美国的六西格玛管理，照着做就可以做起来。
人单合一模式可以算得上厚积薄发，2005年9月，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏系统阐述了海尔的“人单合一双赢”模式，从此海尔开始了对人单合一长达10余年的探索。
人单合一顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”、“去中介化”的时代特征，从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。
人单合一模式诞生之时，业内质疑声此起彼伏，不少人认为“人单合一”只是概念，实践意义并不大；不过推行至今，该模式推动海尔集团可持续发展，动态化经营；内部员工协同起来共同创造用户资源，全流程和用户零距离。
和当初的质疑形成鲜明对比的是该模式受到的热捧。对于这一变化，在2017年海尔生态人单合一引爆物联网创新交互大会上，张瑞敏引用西汉文学家刘向的一句话，“君子之治也，始于不足见，终于不可及也”，我做的事儿，可能大家一开始觉得没有什么了不起的，甚至不待见，但是到最后我做成了，你再想跟就跟不上了。
“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，张瑞敏一直推崇坚持的重要性，他不断向员工强调，什么叫不容易？把公认容易的事认真做好，就是不容易。
靡不有初、鲜克有终，海尔的国际化也是坚持的成果，1999年，海尔在美国建立起第一个海外工业园，开启国际化战略，如今已经将GE家电、新西兰斐雪派克、日本三洋白电悉数收入囊中。从制造家电的企业、转型孵化的创客平台，海尔实现了全球联动。
张瑞敏的坚持和底气来源于传统文化，自评“不打高尔夫、没有别的事儿”的张瑞敏是一位不折不扣的知识分子，贯通中西的阅读增加了其管理哲学的厚度和可推敲性，儒家和道家文化对张瑞敏的管理更是有提纲契领的作用。
居安思危 顺势转型
和西方人及时行乐的观念不同，中国人“生于忧患死于安乐”的危机意识 ，这样的危机意识意识已经深入张瑞敏的骨髓。“永远战战兢兢,永远如履薄冰”是其对自己状态最清醒的评价。张瑞敏一直告诫员工，“海尔离倒闭只有一天”。
安而不忘危，只有不忽视小问题，才能避免大危机。1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂），张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。他抡起大锤亲手砸了第一锤！砸冰箱事件让很多职工砸都流下眼泪。其实，张瑞敏意识到，职工们还没有从骨子里植入质量意识，但矫枉必须过正，响鼓必须用重锤。这一砸唤醒了海尔人的质量意识，更砸醒了职工们在冰箱畅销时的危机意识。
在产业前景研判中，危机意识更是发挥至关重要的作用。张瑞敏认为，昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。传统经济将被互联网经济替代；企业要么被颠覆，要么自我颠覆；传统企业需要认识并改变世界，传统企业提供的是“顾客”服务，互联网企业提供的是定制化“用户交互”服务。
张瑞敏认为海尔必须率先向互联网企业转型。在海尔文化中心，有一块看板，上面列出了海尔集团发展的五个战略阶段。从2012年开始的是第五个阶段则是网络化战略，创出互联网时代的管理模式，组织变革目标是共创共赢的生态圈，方式是小微、创客。
海尔的网络化战略不仅是自保行为，也是向平台提供者晋级，海尔的新模式也得到了国外专家学者的高度评价。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授马歇尔·梅耶指出，海尔商业模式和管理模式充满创新，已跳出了现代管理传统思维，从传统制造业企业变成了一家平台，而内部员工、外部创客和用户的参与，则使平台变得更加有价值和可持续性。
从传统企业向平台型提供者转型，体现了海尔“兼济天下”的豁达，也体现了中国传统的文化维度和精神力量。
管理自信 文化共融
跨国企业整合中文化融合问题非常关键。近年来，日本企业不断剥离家电业务，新的收购标的诞生，但日本传统文化中包容性并不强，日本人也显得保守、固执。“收购容易，整合难”的问题让不少跨国企业望而却步。
《论语》言，“远人不服，则修文德以来之，既来之，则安之”。2011年10月，海尔宣布收购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务。
合资公司刚成立时，三洋的很多员工因为海尔的突然到来感到不安。他们担心海尔文化和日本文化有冲突怎么办？海尔会不会用我们一段时间就辞退日本员工？群情焦虑，收购第一年员工人心不稳，甚至有人要辞职。
当地管理团队让员工列出20条忧虑，而后对症下药，这种 “先员工之忧而忧”的做法，让员工感觉到了管理者的细心。
此外，针对日本人的生活习惯，海尔日本管理团队在公司中不断提供和改善基础设施。此举令员工非常感动。经历了一段时间磨合后，员工的安全感也得以提升，再次安居乐业。而“人单合一”模式的落地实践也让三洋在并购后的8个月实现了止亏。
除了日本三洋外，新西兰斐雪派克、美国GE家电也在被海尔并购后呈现出良好的发展势头。海尔2016年年报和2017年一季报显示，GE家电在并购后不到一年的时间里，经营业绩上升趋势明显。在新西兰市场，斐雪派克在并购后和海尔的白电市场份额合计已达到42%，成为当地无可撼动的市场第一。
相比企业进行海外并购普遍存在高失败率的症结，海尔成功的最大不同在于通过人单合一模式的全球化复制，并结合当地的实际情况，实现了统一平台上的多元文化融合、共赢。海尔“沙拉式多元文化体系”成为中国管理模式成功向世界输出运用的典范。
近日，人民日报刊发张瑞敏题为《海尔走遍世界，模式只有一个》的文章，文中指出，做好全球化企业、打造世界级品牌的关键，在于有一个普适性的管理模式。海尔走出去的并不是加工型出口的简单“产品输出”和追求成本优势的布局，其更深层的意义在于提升中国品牌、中国现代企业管理模式在国际市场的影响力。经过了全球范围的检验、迭代和实践证明，顺应互联网时代特征的人单合一模式大大激发了员工创新、创业的激情，现在的海尔在企业管理上不再只是模仿者、追随者，而是已经领先于全球。
