中国商业的答案和未来

电商“大破”了陈疴难起的传统商业环境，却没能“大立”出一条明道，只圆了几个万一能实现的梦想，洒了一地鸡汤，还有一堆更没法活下去的企业、经销商和零售实体。 凭心而论，中国电商的创领者们是值得尊敬的，甚至是伟大的，他们是中国商业大变革前行路上的拓荒者，他们让亿万曾经被蒙在鼓里的屌丝大众第一次看清，过去他们购买的某个商品经过了多少层看心情加价的无良中间环节。他们帮全民摘下了眼罩，并凝聚心血搭建了一个个平台，希望把世界变平、让民众受益，甚至被成为了时代偶像。 事实远比梦想精彩，就像扒开水堤灌田的庄稼汉，本想浇浇快被旱死的禾苗，却泄出了洪流，水漫千里而一发不可收拾。全民消费者对电商带来的低价盛宴展示出的狂热令人心惊肉跳，砍手党、不过了、败家女们层出不穷。20秒交易额破亿！一分钟破10亿！三小时破500亿！……一个个数字不仅刷爆了无数败家娘们的信用卡，也让一个原来只有单身汉默默哭泣的节日变成了一个单身和已婚男人一起哭泣的节日。 繁华过后，尘埃未定。把目光从一个个耀眼的全民购大舞台上转向他处，看看那些现实中的大小老板们，过的可好？

    生意难做的苦恼 刘先生是山东某地级市一家中型超市的老板，高中文化程度的他靠着勤劳能干和借着中国改革开放后发展大潮，积累下两套商品房、一辆汽车和一摊子买卖。“我做的就是周边人的生意，图个近便，大宗采购人家都去沃尔玛、大润发了，人家东西多，咱比不了。电商我也想做，但不会弄啊！这年头，生意难做啊！”刘先生的语气里透着些无奈的将就。 “生意难做”的声音已经在坊间流传了好几年，不仅有做实业的，开实体店的，也有做电商的。中山市一位LED灯具厂的梁老板做电商已经三年了，但效果并不理想，他说，早年做电商的都发财了，后期进去的没几个赚钱的。他算了一笔账：人工11%、天猫扣点5.5%、推广成本15%、快递12%、售后2%、财务成本2%、水电房租2%，在平台上做销售，如果没有50%以上的毛利率，电商是根本没有办法持续经营的。“电商的优势在于去中间化，开店的也能省租金，现在中间环节是省了，但运营费用太高了，不做排名不刷单，线上的店根本没有曝光的机会，没曝光就没人下单，没生意做，光去掉中间环节和租金有什么用？我要的是出货！” 这是两个颇具代表性的生产企业老板和实体店主的众生相。不论是愤慨还是无奈，都透露出对现有商业环境的不满和无力感。比他们更为苦恼的是那些盛名之下的大佬们，他们改变了中国的商业业态，打破了陈疴顽疾，但没有从根本上改造出一个更健康的商业环境和更可持续发展的未来。品牌商、生产企业要树品牌、要出货，要覆盖更多的市场，渠道商要更优、更丰富的渠道选择和更多可以直供的终端，终端零售实体店也想要更多的货源供应渠道，还想更容易的学会触网线上…… 几乎所有的人都在不满，要怎样才能真正改善这一切？！或者有没有什么可以参考或借鉴的经验呢？     日本零售业引发的思考 2014年，一组“东京首都圈外围排水系统”的图片红遍各大社交平台，这个耗资30亿美金，用时14年，如同地下宫殿一样的下水道深深震撼我们视觉和认知的同时，也让更多人明白，日本能成为经济强国，不仅仅是因为半导体技术、精细化管理，还有对几乎所有与民生有关的体系建设的近乎完美的追求。当然，也包括誉满全球的零售商业体系。 作为一个资源贫瘠的岛国，原材料比重大的生产制造业不可能是日本的经济主体。但在上游环节缺失的前提下，日本利用集中采购、集约化统一管理等等人为努力，硬是成就了永旺、伊腾洋华堂等三个全球零售业巨头，他们不仅满足了全日本所有民生的日常生活所需，还在全球攻城掠地，遍地开花，位列全球零售行业的巨头之中。 近期最可笑但又令人深思的例子是马桶盖。2015年，一大批大陆游客举着钞票杀向日本，用“抢光”政策横扫东京。一个满载而归的买主得意洋洋地在社交平台上炫耀自己的战果“马桶盖”，却被指出，这是杭州某企业的产品——MadeinChina。姑且不论爱国情怀这类上纲上线的问题，有两个问题却不能不提：一是，为什么中国生产的商品，反而在日本卖的更便宜？二是，为什么那么多人都觉得日本的商品更有品位和品质保障？ 一个基本的常识是，当采购量达到一定程度时，买方有足够的底气向卖方议价。杭州生产马桶盖的企业爱国与否暂且不论，但是当日本的企业一次性采购足够数量的商品时，他们肯定能拿到更有竞争力的大贸易价格。另外，由于日本只有三家零售巨头，他们竞争肯定体现在品牌口碑、市场布局和服务等集团层面的高段位竞争，而不是恶意低价、虚假伪劣等低段位手段的切蹉。所以，才会有那么多受够了高价、假冒伪劣、恶劣服务的游客，宁可冒着被键盘侠辱骂卖国的风险，也要“抢光”日本，背个马桶盖回来。 在中国，有380多个城市，几乎每个城市都有数十上百个经销商，竞争手段很少有品牌口碑和服务等层面的较量，“散、乱、穷”成为中国流通行业的基本面。经销商向品牌商、生产企业订货时，考虑到库存压力和保质期，只能零零散散的拿货，自然拿不到最优价格，经销商拿到货后，狠加一笔给下级代理，下级代理再加一层给再下级，当再再下级给到零售实体店时，10元出厂价的商品可能已经涨到16元了，零售店老板当然不是靠喝西北风生活的，所以，当消费者买到手时是18块了。 所以，当这样一个传统的商业生态体系受到电商冲击时，才会溃败千里，而当部分打不过就加入电商的人发现电商也不是那么好玩时，生意难做就成了几乎所有人的问题。     答案和未来

    或许新商业生态体系下的新零售才是答案和未来！

百度百科给出的新零售定义是：“未来电子商务平台即将消失，线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。线上是指云平台，线下是指销售门店或生产商，新物流消灭库存，减少囤货量。”从目的上讲，新零售将构建一个更为健康的商业生态体系，品牌商、生产商、渠道商和终端实体店都能在一个相对公平的市场竞争环境中生存，同时也让消费者买到安全、性价比高的商品。 马云尝试的零售通，刘强东组建的新通路，目的都是要做新零售。比他们更早涉足这一领域企业，叫怡亚通。怡亚通成立于2007年，是一家做供应链服务起家的上市企业，虽然在C端的知名不高，但在供应链领域是公认的领军企业。 大部分人可能都不知道供应链是什么？比较具体的说法是商流、物流、资金流和信息流的四流合一，但我个人更喜欢美国全球战略家帕拉格·康纳的说法——由供需关系产生的上下游产业全链条的统称。就以流通行业来说，从上游的品牌商、生产商，到中间的渠道商以及下游的终端实体和消费者，就是一条完整的由供需关系组成的供应链。 问题是，一家做供应链的企业和新零售又有什么关系？ 怡亚通起步于供应链行业服务,但通过多年的努力，怡业通早已超出了供应链服务的范畴，今天的怡亚通更多地是在做资源整合、行业整合以及商业生态体系的搭建。目前，怡亚通合作的上游品牌资源超过2000家，全部是世界500强企业和国内行业前三的品牌企业，并在全国300多个城市联合了上百万家零售终端实体店，搭建出一个能将上下游各环节打通，实现资源共享、共融共生的O2O供应链商业生态圈（以下简称生态圈）。 生态圈不做新零售，但能帮供应链链条上的品牌商、渠道商和实体店做新零售。 至于怎么做？以下是怡亚通的生态圈给出的答案： 品牌商、生产企业喜欢大批量订单，集中出货。生态圈从上游帮助品牌商和企业实现原材料全球采购，在下游帮企业实现分销执行，库存管理等非核心业务承包，让品牌商和企业专注核心业务，保持核心竞争力； 渠道商喜欢更优的订货价和直供终端的机会，生态圈里有2000多家世界五百强和国内行业前三的品牌商资源，并联合渠道商集中订货，增加话语权；生态圈里有上百万家零售终端实体店资源和三通服务，能帮助渠道商拓展终端市场； 零售实体店想要更优更有品质保障的货源渠道，生态圈以“互联网+流通”模式，帮助中小零售商打造集O2O商店、海量全球商品资源、媒体服务、消费金融以及增值服务于一体的未来商店，帮零售实体店打破店面空间、资源供应、活动营销等等方面的限制，让小商店升级成O2O大超市。 怡亚通不做新零售，但能帮助供应链条上的各个环节实现新零售！正如怡亚通早就不能用一家供应链企业来定义一样，今天的怡亚通能做的，也不止于新零售。 美国战略家帕拉格·康纳说，21世纪，本质上是一场争夺供应链的角力。互联和共享经济将成为未来数十年的主旋律。怡亚通正在做的，是一个互联互通、平台共享、共融共生的商业生态体系。这个商业体系所包含的，可能是根治中国商业顽疾的答案和超越现有商业体系的未来。 2016年11月24日，深圳·华侨城洲际大酒店，“供应链+互联网”怡亚通商业生态产品发布会即将启幕，这里，有答案，有未来！